воскресенье, 22 декабря 2013 г.

13 преимуществ «сов» — тех, кто ведет ночной образ жизни

Хотя в нашем обществе больше уважают утренних людей — «жаворонков», которые рано ложатся и рано встают, жизнь их противоположностей — «сов» — имеет ряд своих преимуществ. «Сов», конечно, не застанешь ни свет ни заря в фитнес-центре, и уж точно они не приходят в офис первыми. Зато около 8 часов вечера у них по-прежнему наблюдается большой запас сил и стимул к работе.

То есть, если Вы - «сова»,то вы обладаете уникальными способностями и возможностями. Как минимум тринадцатью.

1. Гибкость рабочего графика
Будучи «совой», Вы, наверное, уже приспособились к типичному графику «жаворонков», — начинать работу в 8 утра и заканчивать в 5 вечера. Таким образом, Вы можете подстроиться не только под стандартное расписание, но и адаптироваться под менее распространенные варианты ненормированного рабочего дня. Эта возможность позволяет Вам как работнику успешно работать в ночную смену, а как руководителю — иметь в распоряжении сверхурочные часы.

2. Способность уложиться в «горящие» сроки
То, что «совы» приходят на работу на час позже остальных, вовсе не означает, что они не выполняют свою работу в полном объеме. Их продуктивность может заметно увеличиться под вечер. А когда сроки поджимают, "совы" могут легко задержаться на работе допоздна или поработать сверхурочно.

3. Большие рабочие возможности
Способность вести ясный диалог в вечернее время может стать существенным преимуществом для тех, кому приходится работать допоздна или чьи коллеги находятся в других часовых поясах.

4. Активное участие в жизни общества
Если Вы хотите отстаивать дело мира, оказывать помощь нуждающимся, осуществлять вклад в развитие общества, будучи «совой» осуществлять это намного проще.

5. Силы на уход за детьми
В то время, как «жаворонки» прекрасно справляются с тем, чтобы собрать детей в школу рано утром, «совы» незаменимы для ухода за детьми в вечернее время суток. Вечером у «сов» есть силы на общение с детьми, игры и совместное чтение с ними. Они прекрасно справятся с задачей уложить малышей спать.

6. Близость с подростками
Циркадные ритмы подростков устроены так, что желание спать у них появляется ближе к 23:00 и позже. Должно быть, Вы не знали, но подростки часто выжидают полночь специально — только тогда они могут раскрыть какую-то важную информацию. Изменить эти шаблоны поведения практически невозможно. Но «совы» за счет своего нежелания ложиться рано, могут обсуждать с подростками какие-то значимые вопросы тогда, когда те будут готовы это сделать.

7. Насыщенная социальная жизнь
Люди, ведущие ночной образ жизни, имеют большие физические и эмоциональные резервы для участия в вечерних дружеских посиделках. Для «сов» насладиться приятным ужином, пропустить по стаканчику и поболтать с друзьями после рабочего дня — вовсе не так утомительно. Сей факт расширяет круг знакомств и укрепляет дружбу.

8. Профессиональное общение без границ
Предположим, Вы оказались в деловой поездке. У «сов» большой запас энергии для общения с коллегами и клиентами, для участия в конференциях и встречах. Когда серьезные дела решены, Вы можете поближе познакомиться и пообщаться с коллегами по работе вечером в неформальной обстановке. Это может быть полезно как для развития собственного кругозора и деловых связей, так и для бизнеса в целом, так как эти связи могут пригодиться в будущем.

9. Время на физическую активность
Вечером самое время заняться спортом, особенно в теплое время года. Вы можете неторопливо отобедать, а вечерком, часов в 7:30 или 8, посвятить время тренировкам. Можно пройтись, побегать, покататься на велосипеде или посетить качалку. Утром, как правило, особо времени на тренировки нет. Но зато вечером «совы» могут вдоволь насладиться спортивными занятиями, ни на что не отвлекаясь.

10. Дух сотрудничества (в паре)
Для «сов», например, удивительным является факт: как можно трезво рассуждать в 6 утра! Зато для «жаворонков» это абсолютно нормально. Есть пары, которые не выдерживают разности биоритмов и разрушаются. Но есть и такие, кто, наоборот, поддерживают друг друга и неплохо приспосабливаются.

11. Время для приготовлений
Ночь — чудесное время, чтобы подготовить себя и свою семью к следующему дню. Вы можете сварить кашу на утро, собрать сумку (или портфель для ребенка), помыть фрукты, подготовить заварочный чайник и т.д. Если Вы «сова», лучше всего подобные вещи сделать с вечера, потому что утром справиться с ними Вы точно не сможете.

12. Склонность к саморазвитию
Как бы Вы ни старались, но если Вы истинная «сова», заставить себя ложиться раньше 10-11 вечера не получится. Зато у Вас имеется масса свободного времени, которую Вы можете упустить или использовать для собственного саморазвития.

13. Способность к стратегическому мышлению
Отдых в ночное время дает достаточно времени и пространства, чтобы глубоко задуматься обо всем, что происходит в Вашей жизни: будь то мечты, карьера, финансы. Темнота дарит спокойствие, которое может помочь хорошенько обдумать текущую ситуацию. Таким образом, «совы» могут мыслить стратегически: находить источники существующих проблем, закладывать основу для будущих возможностей, определять дальнейшие шаги, которые помогут реализовать все задуманное.

пятница, 20 декабря 2013 г.

Правила эффективного делегирования

Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь?

Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.). Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи. Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности. Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели. И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным. Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

- Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
- Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
- Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
- Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?
- С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
- Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел?
- Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях. Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя. Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

четверг, 19 декабря 2013 г.

Факторы Фарелли

Одна из рекомендуемых книг по провокациям это - "провокативная терапия" Фрэнка Фаррелли

Здесь представлены 15 поведенческих, стратегических и ментальных паттернов, которые Фрэнк Фаррелли, основатель провокативной терапии, использует при работе с клиентами. Всего их 39.

1. Физический контакт
Поддерживайте как глазной, так и физический контакт (повторяющиеся прикосновения, поглаживания, похлопывания по плечу, дружеские подталкивания и т.д.) Наклоняйтесь по направлению к клиенту. Проделывайте это постоянно, и особенно тогда, когда клиент хочет уклониться от глазного контакта, потому что смущен или испытывает сильное эмоциональное переживание.

2. Тон голоса
Используются три основных тона голоса:
* Шутливый
* Гипнотический
* Притворно-расстроенный.
Как правило, разговор начинается в шуточном, несерьезном тоне, с подтекстом вроде "ну, мы-то с вами знаем..." Гипнотический. Когда клиент оказывается в замешательстве, растерянности, изменяйте тон голоса. Начинайте предлагать позитивные внушения пониженным, гипнотическим тоном голоса. Здесь могут использоваться "вечные терапевтические истины" абстрактного характера, наподобие "людям нужно уметь постоять за себя, не то мир будет вытирать о них ноги". Хорошо, если темп соответствует дыханию (или другим физическим процессам) клиента. Притворно-расстроенный. Если клиент продолжает повторять одни и те же утверждения, начинайте говорить в притворно-расстроенном тоне. "Hет, нет, я старый, усталый терапевт, я не в состоянии справиться с вашим случаем".

3. Невербальное отражение.
В точности отражайте некоторые невербальные особенности поведения клиента (поза, тон и темп голоса, типичные жесты). Фрэнк не проделывает этого сознательно, но это становится очевидно при наблюдении за ним. Используйте невербальную подстройку, во-первых, для раппорта, и, во-вторых, для стимулирования ассоциации с эмоциональным состоянием и основными убеждениями клиента.

4. Используйте анекдоты.
Иллюстрируйте затрагиваемые вопросы короткими метафорами, цитатами, афоризмами и анекдотами. Во время чтения он подчеркивает особо удачные, афористичные фразы. Собирайте подобные фразы и используйте их. Hе бойтесь повторяться. Ведь, как сказал однажды знаменитый голландский писатель Джерард Реве: "Вы говорите, что я стал повторяться, но скажите, неужели я должен повторять кого-то другого?" Когда Фрэнк слышит хорошую шутку, анекдот, видит в фильме удачную сцену, он любит представлять, как он использует ее при работе с клиентом.

5. Фокусируйте внимание на клиенте.
Полностью сосредоточьте свое внимание на клиенте. Игнорируйте все побочные стимулы. Вероятно, так поступает большинство хороших терапевтов и тренеров. Концентрируйтесь на клиенте. Представьте, что вы разминируете бомбу... Вот таким должен быть ваш уровень сосредоточенности.

6. Hе помогайте клиенту!
Hе пытайтесь быть полезным клиенту. Hе придумывайте никаких серьезных решений для проблем. Hе давайте никаких серьезных советов!

7. Hе придерживайтесь строго намеченного плана.
Вставляйте не относящиеся к делу замечания, отвлекайтесь от темы, забывайте, что было сказано минуту назад.

8. Отвлекайтесь легко.
Притворяйтесь глупцом. Реагируйте на заявления, которые клиент особенно выделяет или в которые вкладывает сильные эмоции, в диссоциированной, отвлеченной манере. В то же время, особенно сильно реагируйте на заявления, которые кажутся вам важными, но которые клиент высказывает походя, небрежно, как будто хочет сказать "Сейчас я не хочу об этом говорить" или "Вообще-то, это неважно." С другой стороны, на утверждения, которые клиент акцентирует, реагируйте противоположным образом: повторяйте их без энтузиазма, скучным тоном голоса, забывайте их, спрашивайте о неважных деталях (показывая, что вы их не понимаете) и так далее.

9. Добивайтесь эмоций.

Если клиент демонстрирует невысокую эмоциональную вовлеченность, изменяйте свое поведение, пока не вызовете сильную невербальную реакцию. Эмоциональная вовлеченность важнейший элемент провокативной терапии. Пытайтесь получить как можно более сильную эмоциональную реакцию (не доводя разве что до того, чтобы клиент встал и ушел). Клиент краснеет, трясет головой, его лицо принимает озадаченное или озлобленное выражение, выражение обиды, словесные прерывания вроде "Эй, эй, минутку!" Вот, примерно такие реакции.

10. Описывайте сильные невербальные реакции клиента.
Если клиент проявляет сильные невербальные реакции, опишите их клиенту и/или попросите его назвать, что он чувствует и думает. "Так, вы покраснели, откинулись на спинку стула, что дальше?"

11. Просите уточнений.
Если клиент не заканчивает фразы, или делает расплывчатое утверждение, просите уточнений. "Что?" "Что вы сказали? Hе слышу!" "Вы сказали, что у вас есть причины оставаться в браке. Hу-ка, назовите три из них!"

Hеспецифические средства провокации

12. Перебивайте клиента.
Прерывайте рассказ клиента (и его линию мысли) неожиданными, резкими фразами. Hе ждите, пока клиент закончит свою фразу или рассуждение. Hе будьте вежливыми. Просто перебивайте, даже если у вас нет ни малейшего понятия о том, что он пытается сказать. Фрэнк обычно перебивает клиента после первой-второй фразы.

13. Передразнивайте клиента.
Изображайте поведение клиента в преувеличенной, театральной манере.

14. Демонстрируйте на себе, как поведение клиента влияет на других людей.
Активно, в театральной манере реагируйте на поведение клиента. Например, если клиент обладает чересчур авторитарными наклонностями, изобразите беззащитного, впечатлительного человека. "О, я не смею и слова сказать человеку с вашим положением в обществе." Если клиент ведет себя слишком уж раскованно, притворитесь, что едва можете сдерживать свои сексуальные импульсы.

15. Hеожиданным, "неправильным" образом интерпретируйте замешательство клиента или другие проблемы коммуникации.
Заявите, что проблема на самом деле является признаком большого успеха. Например, когда клиент от смущения не может произнести ни слова, заявите, что он в это время тайно планирует великолепный ответ.

вторник, 10 декабря 2013 г.

Самые настоящие причины увольнений из компаний

1. В течение недели приносил на своё рабочее место тополиный пух и поджигал его.
2. Неожиданно выпрыгнув из шкафа, напугал деловых партнеров фирмы.
3. Подложил на стул своего коллеги канцелярскую кнопку и сам же сел на
неё, показав тем самым низкий умственный уровень, не соответствующий
занимаемой должности.
4. Выпал из окна курилки второй раз за месяц.
5. Второй год не выходит из отпуска.
6. Поспорил со своим непосредственным руководством на $100, что его не смогут уволить.
7. Дергал женскую половину коллектива за пирсинги.
8. Был замечен в женском туалете. От избытка чувств сказать что-либо в свое оправдание не смог.
9. Скрепил степлером и скотчем деньги, предназначенные для выдачи зарплаты.
10. Вырезал на рабочем столе свои инициалы.
11. Постоянно выливает недопитый чай в аквариум и там же моет кружку.
12. Прямо на рабочем месте курил какую-то гадость. Глупо
смеясь, отказался написать объяснительную, мотивируя это тем, что не может взять в руки лист бумаги, так как руки не его!

Реальная выдержка из распоряжения по банку "Возрождение": п.6. запретить юрисконсульту Ёжикову В.А. отвечать по телефону: "банк возрождение ежиков слушаю...", в связи с некорректными последующими вопросами контрагентов.

Ещё одна ситуация: на работе (в банке) на охране сидит человек с фамилией Хомяков и когда поднимает трубку говорит: "охрана хомяков слушает ..."

Реальная история: в локальном офисе турфирмы, находящемся в гостинице "Космос", работала менеджер по фамилии Лось. Когда она звонила в главный офис турфирмы, то сообщала секретарю приятным женским голосом -"...говорит Лось из Космоса.." :D

среда, 4 декабря 2013 г.

Нестандартные уроки бизнеса

Истории с моралью:

1. Однажды мышь заметила, что хозяин фермы поставил мышеловку. Она рассказала об этом курице, овце и корове. Но все они отвечали: "Мышеловка - это твои проблемы, к нам она никакого отношения не имеет!;"

Чуть позже в мышеловку попалась змея - и укусила жену фермера. Пытаясь ее излечить, жене приготовили суп из курицы. Потом зарезали овцу, чтобы накормить всех, кто приехал навестить больную. И, наконец, закололи корову, чтобы достойно накормить гостей на похоронах.

И все это время, мышь наблюдала за происходящим через дырочку в стене и думала о вещах, которые ни к кому никакого отношения не имеют!

МОРАЛЬ: Если Вас что-то не касается напрямую, не думайте, что это что-то не ударит Вас по голове

2. Орел сидел на дереве, отдыхал и ничего не делал.
Маленький кролик увидел орла и спросил:
- "А можно мне тоже сидеть, как Вы, и ничего не делать?"
- "Конечно, почему нет", - ответил тот.
Кролик сел под деревом и стал отдыхать. Вдруг появилась лиса, схватила кролика и съела его.

МОРАЛЬ: Чтобы сидеть и ничего не делать, Вы должны сидеть очень, очень высоко.

3. На ферме заболел конь.

Ветеринар:
- Если утром он не встанет, я его усыплю.
Утром конь не встал. Рядом лежал баран:
- Ну давай вставай или ты умрёшь!
Конь встал.
Фермер:
- Это чудо! Это надо отпраздновать! По такому случаю мы зарежем барана!

МОРАЛЬ: Никогда не лезьте не в своё дело (но не забывайте об истории с мышеловкой).
4. Три человека ворочали камни. Одного из них спросили: – Что ты делаешь?
Он вытер пот со лба и ответил: – Горбачусь.
Подошли ко второму и спросили: – А ты что делаешь?
Он закатал рукава и деловито сказал: – Деньги зарабатываю.
Спросили у третьего: – А что делаешь ты?
Он посмотрел вверх и сказал: – Храм строю.

МОРАЛЬ: Жизнь наполнена смыслом только у того, кто преследует великую цель.

5. Таксист подвозит известного в городе миллионера. Тот расплачивается ровно по счетчику.
Таксист:
- Я вчера вашего сына подвозил, так он мне 100 долларов на чай оставил.
- Ну так что вы хотите: у него папа - миллионер, а я - сирота.

МОРАЛЬ: Только тот, кто сам заработал свои деньги, по настоящему знает им цену.

вторник, 3 декабря 2013 г.

ПОЧЕМУ НИКОГДА НЕЛЬЗЯ СДАВАТЬСЯ

Закрепите себе на стену и просматривайте, когда особенно необходима будет мотивация.

1. Пока вы живы, все возможно

Единственной уважительной причиной, по которой вы можете сдаться, является ваша смерть. До тех пор, пока вы живы (здоровы и свободны), у вас есть выбор, чтобы совершать попытки до окончательного успеха.

2. Будьте реалистами

Вероятность освоения чего-то с первого раза очень мала. Все требует времени, чтобы этому научиться, и вы будете совершать ошибки. Учитесь на них.

3. Вы сильны

Вы сильнее, чем вы думаете. Одной маленькой неудачи недостаточно, чтобы остановить вас в процессе достижения своего успеха. Недостаточно будет также и 10, и 100, и 1000 неудач.

4. Проявите себя

Если вы не хотите быть известным, как кто-то другой, то это слабость, и говорит о том, что вы сдаетесь. Выходите и показывайте себя остальному миру, а также самому себе. Вы можете и добьетесь того, что намеревались сделать. Вы потерпите неудачу только тогда, когда сдадитесь.

5. Делалось ли это раньше?

Если кто-то другой смог сделать это, то сможете и вы. Даже если только один человек в мире сумел достичь того, чего желаете вы. Это должно стать достаточной причиной для вас, чтобы никогда не сдаваться.

6. Верьте в свои мечты

Не предавайте самого себя. В жизни бывает много людей, которые говорят вам, что вы хотите достичь невозможного. Не позволяйте никому рушить свои мечты.

7. Ваша семья и друзья

Позвольте людям, которых вы любите, стать вашими вдохновителями на то, чтобы продолжать упорно двигаться дальше. Возможно, вам нужно будет попробовать посмотреть с другой точки зрения, больше учиться, больше практиковаться, но никогда не сдавайтесь.

8. Есть люди в худшем положении, чем вы

Прямо сейчас есть много людей, которые находятся в худшей ситуации и в худших условиях окружающей среды, чем вы сейчас. Хотели бы вы отказаться от пробежки в 5 километров? Подумайте о людях, которые не в состоянии даже ходить, и как много они были бы готовы отдать за возможность пробегать по 5 километров каждый день.

9. Улучшайте наш мир

Когда вы достигнете всего, чего намеревались достичь, вы можете использовать свой успех, чтобы совершать изменения в мире или в жизни отдельных людей.

10. Вы заслуживаете счастья

Никогда не позволяйте никому говорить вам противоположное. Вы заслуживаете счастья и заслуживаете успеха. Сохраняйте этот настрой и никогда не сдавайтесь, пока не достигнете своего пункта назначения.

11. Вдохновляйте других

Служите источником вдохновения для других, отказываясь сдаваться. Кто знает, чего может достичь кто-то другой из-за того, что вы сами никогда не сдавались, и тем самым вдохновили других не сдаваться.

12. Вы уже так близко

Зачастую, когда вы чувствуете, что хотите сдаться, вы находитесь так близко к тому, чтобы сделать огромный прорыв. В любой момент своего времени вы всегда находитесь лишь на волосок от успеха.